一、建立全面预算管理制度，实行经营成本的集成管理。全面预算管理是建立出资人财务管理最重要的手段，其基本特征是以市场为导向，以企业目标战略为出发点，以预算管理和制度管理为依托，实行全员预算、全过程管理和全面评价考核，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作的全过程，实现企业利润和经济效益最大化。为有效推进全面预算管理工作顺利进行，集团制定了《全面预算管理办法（试行）》，成立了集团全面预算管理委员会（董事会决策的专业支撑机构）和全面预算管理办公室等组织机构，实行统一组织、管理与协调全面预算管理工作，负责预算的编制、审批与监督，建立了全面的预算控制系统。在全面预算管理编制上，采用“自上而下、自下而上、上下互动”的编制方法。首先是确定基数。以营业收入、成本费用、现金流量作为全面预算的重点，将预算管理工作建立在单位、部门管理人员负责制的基础上，按照所属公司和各部门不同的经营管理特点分别给予确定预算基数。其次是区别对待。对所属经营性企业将管理费用按费用性质分解为工资性费用、可控费用和不可控费用三大类型，根据以前年度费用实际支出水平，结合公司发展现状分别进行核定。其中对可控费用制定预算定额指标体系，按核定额进行编制；对不可控费用则采取“零基预算”方式，按实际需要分别核定。第三是预算审批。各所属企业对其预算计划经上下对接后，上报集团预算管理委员会，经预算委员会审议通过后提交集团董事会审批，预算一经确定，成为集团内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意变动。通过预算管理，全面建立母子公司预算制度和目标体系，使出资者了解经营企业实现出资者保值增值的途径、手段、方式和措施，从而给出资者提供资信保证,以达到提高集团核心竞争力，增强持续发展能力的目的。

    二、建立财务结算中心制度，实行经营资金的集成管理。资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是财务管理的核心内容。为改变集团所属公司原有资金管理分散、使用效率低下、资金成本过高的现状，集团确立了以“现金流量为中心、资金监控为重点”的指导思想，通过建立内部财务结算中心，将集团系统内部资金的使用全部纳入预算管理的框架体系，统一规划、统一预算、统一协调、统一调配，实现了内部资金的集中计划、调度、结算、监督和控制。一是利用财务结算中心，做好资金的运筹、控制、监督和集中管理，实现合理筹集资金，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，利用内部闲置资金，调节余缺，确保资金成本最低。二是对所属公司的资金实行收支分流“两条线”管理，所属公司除保留日常必备的资金额度外，统一在结算中心开设结算帐户，实现集团公司内部资金的集中管理、统一调度和有效监控，对所属公司做到“你的钱，我看着你花”，进行有效监控。三是财务结算中心一个口子对接银行，根据集团预算编制筹资计划，合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低，在筹资时，既充分考虑各个子公司之间的资金余缺，最大限度地利用集团内的闲置资金，又考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低，控制集团的负债规模，改善集团的债务结构，提高资金运营的效益。四是树立“钱流到哪里，管理就跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视所属公司的支付风险和资产流动性风险。五是加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出关口，对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理，保证支付能力和偿债能力。

    三、建立委派财务负责人制度，实行人员的集成管理。集成化的人员管理，关键是人尽其能，充分发挥人的积极性，体现知识化、专业化特征，提高工作效率。集团公司通过出台《委派财务负责人管理办法》，明确委派的所属子公司财务负责人，建立了委派财务负责人聘任（解聘）管理规定和委派财务负责人的职责、权限和工作纪律，加强了委派财务负责人的工作报告、业务指导和业务考评的管理。实施“财务负责人委派制”，既对出资人负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使所属公司内部会计职能，强化财务监督，维护出资者利益，完善法人治理结构，实现所有者对经营者、母公司对子公司的有效监督，以建立起严密的内部监督控制制度，对下属公司重大财务事项实施监督，堵塞资产流失的漏洞，保证会计信息的真实、可靠。通过实行财务责任人委派制，进行不定期轮换，使财务人员充分发挥他们的知识、技能与经验，提高整个财务核算的工作效率与水平。

    四、建立财务报告制度，实行会计信息的集成管理。为确保预算目标的落实，集团建立了财务信息监控系统。一是预算执行分析报表、分析报告制度。对全年预算额、本期预算额、本期实际发生额和预算差异额，以及对利润预算产生重大影响的事项、对现金流量预算产生重大影响的事项、大额费用支出项目等情况，各所属公司、部门需定期编制报告，分析产生不利差异的原因、责任归属及改进措施，提出形成有利差异的原因、贡献归属和今后进行巩固、推广的建议，由集团财务审计部汇总并加以综合分析，上报集团预算委员会。二是专题报告（重大预算差异的调研报告）制度。当预算执行过程中出现偏离预算利润或预算费用幅度超过5%（指不利差异）的事项时，各预算执行单位要在该事项发生后的10个工作日内，分析差异的发生程度和差异产生的原因，提出改进的措施和建议，作出专题报告。三是季度检查分析会议。针对每一季度各主要预算执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。四是召开年度预算分析会议。每半年召开一次预算分析会议，分别对预算执行情况算进行全面的、系统的回顾和总结，并研究提出改进的措施。五是实施出资人产权代表报告制度。为保障集团公司信息畅通与安全，有效落实出资人所享有的资产收益、重大决策和选择管理者等权利，通过委派产权代表参与企业的重大决策，对所属公司的重大经营事项实行全过程监管，确保国有权益的安全、完整和增值。按照出资人管理制度的要求，集团对产权代表的任职条件、职责和权限、报告内容以及实施时间等方面作了明确的规定，确立了产权代表的职责和权限，规定了产权代表应报告的事项，保证所属子公司能够提供真实、准确的会计报告，提高了内部控制力。通过建立财务报告制度，充分发挥了财务信息资源的有效性、及时性和共享性，利用先进的信息传输技术，使信息在可共享的范围内，创造出更大的使用价值，有效提高了集团公司管理效能和整体运作效率。

    五、建立内部审计制度，实行经营过程的集成管理。开展内部审计工作，强调内部审计与监督，前移监督关口，不仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督，而且更是对集团规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，是强化事前预防和事中控制，对有效防范和化解经营风险，保障公司财务管理、会计核算、生产经营和资本经营符合国家各项法规要求，保证各项经营活动都在严格的程序下进行，确保国有资产保值增值目标的顺利实现。按照集团公司《内部审计管理暂行办法》的规定，对内审机构设置、内审机构主要职责和权限、工作程序、工作要求、惩罚措施等方面作了规定，发挥内部审计的监督作用，对改变费用性质、费用转移等情况进行预算审计，及时纠正预算执行中的问题，维护预算管理的严肃性，并把内审机构形成审计报告，作为预算调整、改进内部经营管理和预算考核的一项重要依据。通过完善的内部审计制度，实现了经营管理处处有章可循，事事受流程程序制约，一切管理指令，凡是符合授权、符合程序的，会畅通无阻，而任何违反授权、不合程序的指令，则处处受阻。

    六、建立经营业绩评价制度，实行薪酬奖励的集成管理。根据战略导向的业绩评价要求，建立以业绩评价引导预算执行、按照评价结果确定经营者奖惩的薪酬奖励制度。为确保预算各项主要指标的全面完成，集团根据《全面预算管理办法》，制定出台了《预算考核办法》。对集团本部各部门预算考核，制定包括共性指标、个性指标和绩效指标相配套的《部门目标管理责任制》，将部门归口管理的预算执行情况作为考核的一项重要内容，与部门员工的年薪挂钩；对所属公司预算考核，采用签订《国有资产目标经营责任书》，将全面预算执行情况设置为经济责任制考核的一项重要指标，以增值利润为核心理念，加强对所属公司占用集团资源有效利用的评价，并将考核结果直接与所属公司经营者年薪挂钩，对执行情况良好的经营者予以奖励，对完不成预算指标的则扣减年薪，由此建立与预算挂钩的激励约束机制，以考核促进预算的执行。通过实施经济责任制的考核，充分调动了经营者的积极性和创造性；同时，也有利于提高企业经营管理水平，促进企业经济效益快速增长，确保国有资产保值增值。

    通过建立以全面预算管理为核心的出资人财务管理体系，我们感到有以下五个方面的收获与成效：

    一、集团总部战略目标控制力得到有效提升。预算作为集团战略落实和资源配置的重要手段，通过目标的设定和选择，进一步明确了集团战略推进和战略实施的衡量标准。围绕设定的目标，一方面通过资源配置，突出集团的资源导向，在保证铁路建设投资的基础上，优先保障符合集团整体战略的重点行业和重点项目；另一方面，通过预算执行的过程控制，确保各项业务沿着集团战略的方向推进。同时，辅之以内部资产经营责任制预算考核，从而有效提升了集团的整体战略控制力。

    二、资源配置不断优化，投资管理水平得到提高。通过资本预算、现金预算管理，将长期投资项下的资本性支出纳入预算管理范畴，实现了投资规划与全面预算的量化衔接，使投资的预见性、可控性大大提高，对资金的使用做到年度全面预算，月度计划额度申报，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视所属公司的支付风险和资产流动性风险，严把现金流量的出入关口，做到年度、季度和月度资金现金流入量与流出量平衡，从而适应集团总体战略发展的需要。

    三、管理费用得到有效控制，经济效益明显提高。通过实施全面预算管理，集团上下普遍形成了厉行节约、按预算花钱的意识，每个费用责任中心都制订内部管理规章办法，整个管理费用基本上处于受控状态，同时各级利润中心按利润目标积极创收，开拓市场，整个集团效益年年递增。此外，在减少沉淀资金、节约财务费用方面效果明显。集团公司利用财务结算中心，通过对集团系统内的资金进行统一管理、统一调度、集中使用，至2007年底产生直接经济效益11090万元。

    四、有利于强化内部风险控制，提高企业管理能力。全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于权力规范运作，强化内部控制。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，能迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施，逼迫相关企业建立健全内部控制度，从而有效强化了内部控制，增强抵御风险能力，不断提高管理水平。

    五、改善会计信息质量，为管理信息网络化提供了条件。全面预算由于需要满足各预算表之间的平衡关系，降低了预算的随意性，也为经营者利润调整设置了障碍，从而确保集团会计信息的真实性。此外，预算编制、调整、执行和分析考核的技术性强、复杂度高，必须借助于计算机技术，通过网络信息系统，实现全面预算信息化。因此，全面预算管理的导入，有助于推动企业管理控制的信息化和网络化。